先週、各スタッフへの年棒提示と決定がやっと終わりました。暦年（1月から12月）で評価し、4月から新年棒がスタートさせるため、例年3月にこうしたことを行いますが、各スタッフ別の損益の算出方法を毎年試行錯誤しながら行っており、毎年物凄く苦労します（時間もかけます）。
当社は、お客様1社に対し複数の者がかかわるため、利益の按分や（これは、ほぼ2007年度にシステム導入や会計ソフトへの記帳方法をもって完成しました）、社内の間接業務（節税リストの作成等の直接売上に対応しない業務）の損益換算方法（これは更に熟成しなければなりませんし、いつまでたっても答がないものです）等非常に難しいものです。
とは言え、今年はほぼ全て計数化して評価することが初めて出来ました（課題はもちろんありますが・・）。
各人別の獲得利益を算出し、それに以下の考慮要件毎に点数をつけて加減率計算を行いました。
・事務所の雰囲気（社風）に対する貢献度
・事務所に活気（努力）をもたせる貢献度
・事務所の間接業務に対する貢献度
・事務所の営業に対する貢献度
・事務所の人材育成に対する貢献度
・コミュニケーション能力
・クライアントへの対応

こうした評価制度が合理的で透明性あるようにレベルアップすることは、良いスタッフが集い、辞めない事務所になり、そして、お客様にとってもお客様担当の社員が退社が理由でコロコロ替わることなく会社を良く理解して安定的で効率的なサービスを届けることが出来るのではないかと思っており、非常に高い重要性をもってよりよくしてゆきたいと思っております。

ある意味、お客様に対し合理的で透明性ある報酬を提示しなければならないのと同様に、従業員に対しても同様のことを考えなければお客様にきちんとしたサービスが提供できないことになるのだと思います。

by　山沢

ここ数日、あるスポーツ関連施設への投資について、シミュレーションを行い、アドバイスを行っています。
一般的に割引率を決定し、た上で、DCF法による評価を行う場合が多いと思うのですが、割引率自体が絶対的なものでなく、特に当該プロジェクトに対する割引率を算出することは不可能なケースが多いと思います。

よって、まず、第一に割引率を決定して評価金額を算出するのではなく、当該プロジェクトへの投資金額とDCF法による評価結果が一致する　IRR　（投資利回り）を算出して、その投資利回りから　投資すべきか否かを判断する方が適切な場合が多いと思います。

また、将来の収益を予測するについて、主たる影響を与える項目（今回のケースでは施設の稼働率でした＝バリュードライバーと言います）について、どういった数値になるとどういった利回りになるかといったことを一覧表として検討することが現実的です。

これにより　この投資であれば、利回りとして最低欲しいと思う利回りを達成するには、例えば稼働率が何％以上かといった具体的な判断を行い易いものに変わるからです。
また、今回検討した投資案件がそうだったのですが、複数のケースを検証したために、休日の設備稼働率次第で投資利回りが大きく影響される（＝この部分の予測の重要性が高い）ことと、予想通りの稼動率であれば、非常に大きな利益を上げられる反面、予想稼働率の80%をきっただけで、大きな赤字となることが判明しました。

このように金額でなく、バリュードライバーを見極め、それ自体の変化毎の利回りを複数のケースで求めて、判断し易く、かつ、リスクを把握して投資は判断された方が一般的なケースにおいてはいいと思います。

このような意思決定方法は非常に有用なので、是非みんなに習得してもらいたいと思っております。もし、興味がありましたら、遠慮なくご連絡ください。電話でご説明もしますし、来社頂けたら簡単な講義ぐらいでしたら当社の会議室で行いますので・・・。

by 山沢

昨日、私どもの報酬について書いてみたので、折角ですので、この報酬や提供するサービスについてもう少し付足してみたいと思いました。

(1)提供するサービスについて
私どもはお客様から頂いた報酬に対し、最も会社が必要な事の優先順位に合わせて提供することを心がけています。例えば、経理も順調に行われるようになり、通常の経理サポートサービスについては、訪問せずにメールや電話で対応できるように成長した場合、意義なく訪問して時間をかけるといったことはせず、その空いた時間（コスト）で、必要に応じ担当者以外の最も適任者が、通常別途有償となるような業務相談への対応や、資金繰り予定表の作成や、資金調達先の調査や、新業務システムの採用・・その他何でも・・対応してゆきます。
ですので、私たちは、単なる経理屋、帳簿屋でなく、私たちの持っている経験や能力で最も役立つことの順にサービスを提供することが使命であると考えております。

(2)サービスを提供する者について
私どもも基本的にはお客様に特定の担当者を設けさせて頂いております。しかしながら、提供するサービス（アドバイス）内容により、最もノウハウがある適任者がサービスするように、実質的に複数の者がバックについて、お客様に一緒にサービスさせて頂いております。
余談ですが、当社では、担当者が何かお客様のために、何かをしなければならない時、最も効率的でコストをかけないように、自分でやるべきか、他のスタッフにサポートを得るべきか（＝もっとコストの安いスタッフに仕事を振る、自分よりこのことにノウハウがあり時間をかけないですむ別のスタッフに仕事を振る等）判断し、お客様から頂く報酬に対し極力高いサービスをするように努力しております。

(3)報酬の視点
毎月の正確な作業時間は把握しているのですが、これに応じて毎月請求金額を変えるといったことは、考えておりません。やはり、私たちの仕事は、経営者の方との強い信頼関係に基づくべきものであり、基本的には事ある毎に報酬を請求するようなものではないと考えているからです。ですので、きちんとした管理は行いながらも、短期的視点でなく、中長期的視野ももって、対応することが正しいと思っております。私どものシステムも、単月から最長3年間の累計データが取れるようになっております。

by 山沢

以前も今もよく税理士事務所（会計事務所）への報酬は不透明だといった話をよく聞きます。本来、報酬料金といったものは、特定のケースを除き、市場での競争から原価に一定の利益をのせたものに帰結してゆくものであるはずです。しかしながら、ほとんどの税理士事務所（会計事務所）は原価が分からず、一般的な相場（月額3万円とか5万円とか・・で、決算報酬は6か月分の月額報酬とかかな？？）と、お客様の足元を見て幾ら位貰えそうか・・などといったことで見積もりを作成しているのが実態だと思います。ほんと、ひどい話です。

原価をよく把握もせずにちゃんとした報酬を見積もりすることなんて出来ないはずです。

また、税理士事務所（会計事務所）が請け負った仕事内容によって彼らの原価は全く違うはずですし、にもかかわらず一般的な相場を参考にすること自体がナンセンスです。

私どもは、最初こそ見積算定書により算定しますが、実際に顧問契約をさせて頂いてから、厳密に誰がいつ何時間作業したといったデータを下に、常に頂いている御報酬に相見合いのサービスを提供しているか？　そして、実際にそのお客様に時間をかけているか？　といったデータを月次で社内的にチェックし、不十分な場合に、もっと、もっとお客様に役立てる事はないか検討してゆきます。万一、有意義なサービスを追加で出来ないと思った場合は、当社から値下げの話をしたことも実際にございます（この会社様は管理上改善すべき点はもちろんあったのですが、業績が不振で手間を考えるとそこまで管理レベルを上げるのは間違っていると判断しました）。

また、つい先週にあった話ですが、逆に契約当初より、規模が大きくなったりして作業時間が増えてきた場合においては、当社の時間集計システムでデータを開示して、きっちりと納得して頂いて報酬を値上げして頂きました。この時に社長様が、「過去、アーツさんがきっちり原価管理しているにもかかわらず、それでも、当社が苦しい時、採算度外視で対応して頂いていたのを知っていたので、業績が回復した今、当社から値上げのお話をしようと思ってました。さらにまた、この実際の作業時間等から算出される報酬は非常に合理的で気持ち良く、値上げといったことではないと思います。当社もシステム開発会社で原価が人件費なので、こういったシステムによる損益管理に非常に興味を持ちました。」と言っていただいたそうですが、この様に報酬を上げさせて頂くことも時にはございます。

いずれにせよ、資格とかに頼ることでない、胸を張って頂ける報酬を請求させて頂くべきだと思っておりますし、その為には税理士事務所や会計事務所でありながら、原価も把握するきちんとしたシステムもなくお客様に請求を行うことなどおかしいのではないでしょうか。
ちなみに、もし、お知り合いの会計事務所の先生やスタッフにタイムレポートをつけているかどうか聞いてみてください。もし、つけていないといったら、原価管理はしていないといったことです・・だって、会計事務所の原価は人件費なんですから・・。

by 山沢